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孙亚芳:华为女皇

2018-3-22 来源:互联网 阅读次数:
  导读:   毫不夸张地说,华为30年发展史是一部波澜起伏的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及永不停息的自我批判精神等,使华为从原始积累期的混乱与活力并存走向规范化与秩序化,进而...

  毫不夸张地说,华为30年发展史是一部波澜起伏的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略,以及永不停息的自我批判精神等,使华为从原始积累期的混乱与活力并存走向规范化与秩序化,进而带来华为的全球化成功。

  作为华为创始人,任正非即使再低调也不得不被反复提起,但这个世界500强企业的董事长竟然不是他,而是孙亚芳。孙亚芳被人们称呼为“华为女皇”、“至尊红颜”、华为的“国务卿”、“任正非接班人”等,在华为地位可见一斑。这个既不是企业的创始人又不是元老级别的人物,为何能稳坐华为董事长的职位?

  从无到有的“董事长”

  1989年在弱小的华为危难之时,仍在机关任职的孙亚芳为华为带来“天使”贷款,帮华为度过生死难关。是独具慧眼还是江湖义气我们不得而知,但不可否认,此举为日后孙亚芳在华为的威信与地位增加了砝码。据说由于强大的运筹协调能力,孙亚芳多次在危难之时为华为带来“救命粮”。

  除此之外,果断的决策能力也是她领导气魄的充分体现。1992年前后,华为现金流出现严重问题,员工几个月没发工资,士气低落。此时华为突然收到一笔货款,对于款项的用处连任正非也说不准。此时孙亚芳站了出来拍板决定:先发放员工的工资再说!士气提升的华为,问题被一个个击破,成功走出了困境。

  孙亚芳出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力在实践中被逐渐呈现,她对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟,并且与任正非价值观的吻合、追求的高度一致,使她成为任正非最为信赖的参谋。

  在华为,本来是没有董事长这个职务的。1998年前后,由于华为过于低调加之市场营销、早年的股权、贷款等问题的集中爆发,导致外界多有微词,华为一时间压力山大。

  在这一敏感纷乱的时期,任正非提议孙亚芳做董事长,负责公司一切对外事务协调。而任正非本人则做副董事长兼总裁,主抓研发。任正非称此举是“有自知之明”,所以要“耐得住寂寞,甘于平淡”。

  在中国企业中男女搭档的例子不少见,如海尔集团、巨人公司、海信集团等等。这些女性的共同特点,一是忠诚感强,第二角色定位很清晰,第三执行能力很强,做事很细致,弥补了男企业家很多的缺陷。女性的英雄情结低、威胁性更弱,懂得妥协和让步,孙亚芳正是这样的“女二号”。

  她给人的感觉是气定神闲,在惊涛骇浪中生活惯了的人,可以拥抱变化处事不惊,这是她的魅力所在。在对外事务上,孙亚芳风度和口才俱佳,说话“和风细雨”、举止优雅。在任正非不愿出面或不方便出面的场合,她就会不失时机的担任“特使”,调和任正非意志中的黑白灰,实现人与事的完美均衡。

  孙亚芳在董事长位子上的作用,一个明显的事实是,华为与外界的关系日益亲善。华为要走向世界,一味的低调和沉默自然是行不通的。比如,在与美国思科的大官司中,华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪,获得了很大的舆论支持,在低调与曝光之间找到了自己的平衡点。思科官司的胜利为华为赢得了最难攻下的美国市场的入场券,初步形成了华为的国际矩阵。

  在华为,副总裁们可以走马灯似的调换,惟独任正非与孙亚芳的合作近二十年没有变。孙亚芳不是英雄李一男,甚至并没有真正具体地主管过某一块核心业务,但她所具有的开放视角和未来格局不得不令众多男性高管折服。有人甚至夸张地说,华为任何人都可以走,只要确保“左非右芳”这个最核心的管理结构稳固存在,华为就有未来。

  市场、研发和人力资源3个部门被视为对华为最强的三个法宝。任正非在宣布孙亚芳任董事长时说过,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。这也是令对手最胆寒的,与对手在技术上差不多的情况下,华为总能通过市场获得更大的优势。孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场,华为严密的市场组织体系,被打上了孙亚芳工作中的风格和烙印。

  市场神话缔造

  孙亚芳为华为布下的强大的销售能力,甚至成为竞争对手对华为最“畏惧”的部分。即便在营销人员流失比较严重的情况下,华为依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是华为早已成型的严密的市场组织体系。

  孙亚芳要求,华为销售人员密切关注客户的需求和变化,要为客户化解困难。客户需求变化,华为的销售方式也要随着变化。在此基础上,销售人员不能丢单,要视丢单如同丢命一样,不给客户留有太多推拖的余地。

  华为销售的“狼性”早已被人们熟知,他们的“死磕”精神,使他们绞得尽脑汁、耗得下时间、造得出“邂逅”。在此“狼性”模式锻造下,几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。

  业内人士把华为营销人才的发展概括为“土狼”“狮子”“大象”三个阶段,由“土狼”向“狮子”演变是孙亚芳主导的。在担任董事长后,她兼任副总裁,依然主管市场营销和人力资源部门,直接领导、实现了“狮子”和“大象”的阶段。

  “土狼”阶段,以土狼的猎食风格和农村游击的打法,抢占市场缝隙,保证企业生存。市场稳定和总部集中采购下其弊端逐显,1996年孙亚芳带领的市场人员集体大辞职事件,开启了土狼变身之旅。

  “狮子”阶段,华为培养起来一批善于分割市场、经营领地、能协同作战的、具有全球视野的“狮子”型营销干部。这一阶段是华为营销策略的精髓,华为的营销组织和作战模式为公司发展立下赫赫战功。2008年华为完成全球布局,整体收入超过1000亿。

  “大象”阶段,随着运营商市场渐趋成熟,华为如同大象一样开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。这时,研发、服务型营销干部站在运营商立场思考问题,结合企业优势共同规划未来,从而签订大额订单。从2012年开始,华为开创性地将这种基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场上来,形成三个“象群”,为其业务问鼎全球打下基础。

  2010年美国《福布斯》杂志“最有权势女性”排行榜评价唯一上榜中国女性孙亚芳说,被称为“市场杀手”的孙亚芳将华为引领为通信制造业的国际化公司。

  人力传奇护航

  人才是最关键的资源,科学的选、育、用、留的人力资源体系建设,远比某个领域取得具体的优秀业绩重要的多。企业人力资源管理的核心不是蛋糕分配,而是建立科学全面的评价体系,以选择正确的人把蛋糕做大。对于这套体系的建立和使用,孙亚芳认知明确、目标清晰。

  2000年,任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响,任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

  1996年,早期的“英雄”干部已经无法适应华为的发展,市场体系总负责人孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交两份报告:一份辞职报告,一份述职报告,由公司视组织改革后的人力需要,决定接受哪一份。这次被称作“再创业”的洗牌运动,确定了华为“能上能下”的人才管理机制,后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

  1999年,面对市场部部分中层干部狼性缺失的问题,有人提议再来一次“集体辞职”,被孙亚芳斩钉截铁的拒绝了。审时度势的看问题,不囿于既往的成功经验,孙亚芳认为,今天的华为已经度过了管理的“土狼”阶段,有了科学的评价体系,促进员工积极性应该依托于评价体系能量的彻底释放。

  变革需要清晰的结构化体系作为支撑,也需要领导者不遗余力地引导。2000年,华为面临内忧外患,进入信息产业的冬天。此时已经成为华为董事长的孙亚芳再一次带头申请降薪,帮助华为度过经济困难时期。作为管理者,她一直强调领导的表率作用。我们看到了企业危难之时,她的身先士卒、挺身而出,为华为的团队精神再添一笔。

  对于企业来说,人力资源管理的重要性不言而喻,而企业人力资源体系架构决定了人力资源管理工作的优劣和成效。华为的人力资源架构包括职能工资制、任职资格评估体系、轮值CEO制度、末位淘汰制等,同时,华为还努力让一线员工拥有更多的决策权。孙亚芳说,她们要建立一个“小美国”机制,将更多的人才引进来,留下来。正是这些,帮助华为获得了今天的成功。

  如同美国通用、宝洁等优秀的企业,华为也形成了完善的内部培养、发展、选拔的用人机制。他们在员工培养上的努力有目共睹,而且这个“狼性”的公司,并不怎么适应空降人才,其管理层大都是内部选拔培养出来的。

  除上述两项成就外,孙亚芳对华为研发体系也有贡献。研发体系由任正非亲自领导,1997年,作为“前线总指挥”的孙亚芳通过引进IBM IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链管理)启动了华为业务流程的大变革,让华为的“成长基因”从最前端的市场销售成功延伸到后端的产品开发和供应链。

  女首领的多元人格

  到底有没有绝对“小绵羊”的女性领导者?在一定意义上我们可以肯定的说:“没有”。领导者的气魄、头领的开拓性、决策者的坚定,使领导者无论男女都必然呈现坚毅果敢的一面,对品质的坚持和对成功的追求使他们必然会不放过细节,眼里不揉沙子。

  尽管孙亚芳一直以温婉的形象呈现于大众眼前,呈现着她与军人出身的任正非甚至截然相反的细腻与温柔,但在一个狼性的公司怎可能有绵羊头领?女性细腻的一面下,必然藏着一颗坚毅的心。

  行事低调,吹毛求疵,女性的细腻使她追求精益求精;决策高效,严厉果敢,睿智的眼光让她运筹帷幄,最终造就了一支中国一流的华为团队。华为的市场员工都知道,你如果没打领带,在展览会上被孙总看见,你的下场可就惨了,她暴风骤雨般的批评,根本就让你找不到机会开口。

  但是,女性的严苛不需要被放大甚至妖魔化,可以控制好自己的情绪,宽严相济才是一个有个性的领导,也才是一个丰富的有生命宽度的个体。懂得在什么时候“狠”,更明白在什么时候“收”是非常强大的智慧,它构成了一个有弹性、有韵味和节律的生命。

  2015年,孙亚芳率领团队到南斯拉夫洽谈合资项目,为了给客户留下有实力的印象,她开了总统套房。但精打细算的她,晚上让员工们打地铺,早上收好以后见客户。孙亚芳的行为,让员工见识了她和员工艰苦奋斗、同甘共苦的情景,也明白了狠和收的艺术。

  孙亚芳在以色列考察后的一篇文章广为流传,通过以色列民族命运的娓娓道来,通过哭墙、宗教文化冲突与融合,孙亚芳对生活、事业的执著追求跃然纸上,其骨子里的领导气魄、宏大的视野格局和艰苦卓绝的奋斗之心历历在目。在参加一些国际通信技术大会时,孙亚芳的英语演讲曾震惊四座,大家惊讶于她这个年纪还在坚持学习。

  如所有的华为人,孙亚芳保持着永恒的危机意识,保持着执著的进取精神和对崇高价值信仰的孜孜不倦的追求。她不要成为英雄,她想做的是成就他人的成功,成就华为集体的荣耀,在自我的“收”与“放”之间,方显大气与包容。在温婉与严苛之间,在黑与白之间,呈现平衡的艺术,也呈现这个女性别样的人生色彩。

  在各大财富榜单上,孙亚芳一直是经久不衰的常客,而且多次位居中国女性商界精英第一人。《财富》杂志发布“2017年全球最具影响力商界女性排行榜”,孙亚芳位居第七。她的低调神秘,与华为掌舵者任正非如出一辙,而她也因此更吸引公众关注。

  有人说,日后孙亚芳必然面临更多的媒体关注,因为其被视为是任正非的接班人之一。《财富》杂志也曾经评价说“实权足以让她登顶”。对华为而言,孙玉芳不是舵手,但她是那个不可或缺的护航者。结局无需论,只要我们知道一路走来,华为国际市场开拓的辛酸不易和累累战绩,我们知道这个低调且志存高远的企业愿景,知道他们在企业发展和管理上的探索和启迪,知道这些奇迹缔造者身上闪着什么样的光,足矣。

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